Управление мышлением подчиненных: центрирующие парадигмы (CDmp3)
23003051
Русские книги и товары в Германии, Европе и других странах по низким ценам INTROTEK GmbH Регистрационный номер:
HRB 5664
...
Варианты оплаты
Доставка
В большинстве жизненных ситуаций человек делает мгновенный выбор из некоего перечня возможных поступков. Как ваш сотрудник отнесется к порученной ему задаче: постарается выполнить ее как можно лучше или подготовит прекрасно аргументированное оправдание невозможности ее выполнения? Если у сотрудника одной из доминирующих парадигм является что-нибудь вроде 'от работы кони дохнут', то несложно предсказать результат его внутреннего выбора.
Опора на ключевые парадигмы позволит Вам существенно сократить затраты на оперативное управление и контроль, повысить уровень мотивации сотрудников. Если персонал изначально правильно мыслит, то и все его действия будут гораздо более конструктивны и предсказуемы.
Если вы не готовы немедленно уволить всех своих сотрудников и искать новых 'героев', то единственным выходом является воспитание. Если вы хотите, чтобы Ваши сотрудники правильно мыслили, научите их этому. В результате Вы не только внедрите чёткие и ясные критерии 'правильного' и 'неправильного' поведения в организации, но и получите отличный инструмент для быстрой и точной оценки работы сотрудника.
Развернутое содержание курса:
Как и зачем управлять мышлением подчинённых. Поле оперативного управления. - Векторная диаграмма регулярного менеджмента. - Некоторые функции власти. - О полезности единых парадигм. - Парадигмы как один из инструментов для 'тонкой настройки' ('тюнинга') управления.
Парадигма №1: Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы. Возможные направления для выполнения анализа. - Возможные действия подчинённого по завершению анализа. - Сроки и 'сроки о сроках'. - Правильный выбор точки делегирования.
Парадигма №2: Полученное задание должно быть выполнено на 100 процентов. Как стандартизовать базовые требования. - Как пресекать попытки подчиненных потребовать чрезмерной детализации правил ('как шнуровать шнурки') или оправдывать плохие результаты недостаточно подробно прописанными инструкциями. - Причина девальвации ответственности сотрудников.
Парадигма №3: О препятствиях к стопроцентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. 'Уперся - сообщи'. - Как понимать параметр немедленно и стоит ли его регламентировать. - Что следует понимать как препятствие. - Связь препятствий и полномочий. - Оптимальные действия подчинённого после информирования. - Последствия творческой свободы и методы полезной профилактики. - За что наказывать, или как помочь подчинённому. - Как избежать злоупотреблений со стороны сотрудников.
Парадигма №4: Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации об ее возникновении. Слово, которого нет в русском языке: 'солвер' - человек, нацеленный на конструктивное решение возникающих проблем. - Оптимальная последовательность разрешения проблемы. - Что делать, если подчинённые приносят проблему вместо решения. - Запрет на 'распространение обезьян'. - Перевод проблемы из деструктивного контекста в конструктивный. - Кому, когда и как следует помогать найти решение. - В каких случаях можно расширять полномочия сотрудника и давать полномочия принимать решения самостоятельно
Парадигма №5: Факты и аргументация предпочтительнее мнения. Сколько стоит 'правота'. - Ответственность за эффективность коммуникаций
Парадигма №6: Расширенное толкование полученного задания не допускается. Отмена презумпции невиновности в регулярном менеджменте: все, что не разрешено - запрещено. - Особенности работы с парадигмой. - Самозахват полномочий как следствие отсутствия наказания. - 'Хуже дурака может быть только дурак с инициативой'.
Парадигма №7: Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования. Как проявляется саботирование распоряжения и как с ним бороться. - Цели, методы, процедуры выполнения задачи: возможные точки возникновения противоречий. - Как присваиваются полномочия 'по умолчанию'.
Трудности и 'подводные камни' внедрения парадигм. Отношение сотрудников к парадигмам как индикатор их мотивации и отношения к существующей системе власти в компании. - О парадигмах, форс-мажоре и планировании. - О причинах несоблюдения 'совершенно естественных' требований.
Как начинать новую жизнь: план вирусного 'заражения' компании. Где взять 'форматированных' подчинённых? - Формирование корпоративной культуры на основе внедренных парадигм.
Время звучания: 6 часов 05 минут.
Читает: Александр Фридман.
Опора на ключевые парадигмы позволит Вам существенно сократить затраты на оперативное управление и контроль, повысить уровень мотивации сотрудников. Если персонал изначально правильно мыслит, то и все его действия будут гораздо более конструктивны и предсказуемы.
Если вы не готовы немедленно уволить всех своих сотрудников и искать новых 'героев', то единственным выходом является воспитание. Если вы хотите, чтобы Ваши сотрудники правильно мыслили, научите их этому. В результате Вы не только внедрите чёткие и ясные критерии 'правильного' и 'неправильного' поведения в организации, но и получите отличный инструмент для быстрой и точной оценки работы сотрудника.
Развернутое содержание курса:
Как и зачем управлять мышлением подчинённых. Поле оперативного управления. - Векторная диаграмма регулярного менеджмента. - Некоторые функции власти. - О полезности единых парадигм. - Парадигмы как один из инструментов для 'тонкой настройки' ('тюнинга') управления.
Парадигма №1: Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы. Возможные направления для выполнения анализа. - Возможные действия подчинённого по завершению анализа. - Сроки и 'сроки о сроках'. - Правильный выбор точки делегирования.
Парадигма №2: Полученное задание должно быть выполнено на 100 процентов. Как стандартизовать базовые требования. - Как пресекать попытки подчиненных потребовать чрезмерной детализации правил ('как шнуровать шнурки') или оправдывать плохие результаты недостаточно подробно прописанными инструкциями. - Причина девальвации ответственности сотрудников.
Парадигма №3: О препятствиях к стопроцентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. 'Уперся - сообщи'. - Как понимать параметр немедленно и стоит ли его регламентировать. - Что следует понимать как препятствие. - Связь препятствий и полномочий. - Оптимальные действия подчинённого после информирования. - Последствия творческой свободы и методы полезной профилактики. - За что наказывать, или как помочь подчинённому. - Как избежать злоупотреблений со стороны сотрудников.
Парадигма №4: Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации об ее возникновении. Слово, которого нет в русском языке: 'солвер' - человек, нацеленный на конструктивное решение возникающих проблем. - Оптимальная последовательность разрешения проблемы. - Что делать, если подчинённые приносят проблему вместо решения. - Запрет на 'распространение обезьян'. - Перевод проблемы из деструктивного контекста в конструктивный. - Кому, когда и как следует помогать найти решение. - В каких случаях можно расширять полномочия сотрудника и давать полномочия принимать решения самостоятельно
Парадигма №5: Факты и аргументация предпочтительнее мнения. Сколько стоит 'правота'. - Ответственность за эффективность коммуникаций
Парадигма №6: Расширенное толкование полученного задания не допускается. Отмена презумпции невиновности в регулярном менеджменте: все, что не разрешено - запрещено. - Особенности работы с парадигмой. - Самозахват полномочий как следствие отсутствия наказания. - 'Хуже дурака может быть только дурак с инициативой'.
Парадигма №7: Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования. Как проявляется саботирование распоряжения и как с ним бороться. - Цели, методы, процедуры выполнения задачи: возможные точки возникновения противоречий. - Как присваиваются полномочия 'по умолчанию'.
Трудности и 'подводные камни' внедрения парадигм. Отношение сотрудников к парадигмам как индикатор их мотивации и отношения к существующей системе власти в компании. - О парадигмах, форс-мажоре и планировании. - О причинах несоблюдения 'совершенно естественных' требований.
Как начинать новую жизнь: план вирусного 'заражения' компании. Где взять 'форматированных' подчинённых? - Формирование корпоративной культуры на основе внедренных парадигм.
Время звучания: 6 часов 05 минут.
Читает: Александр Фридман.
Серия
Аудиосеминары А. Фридмана
Размеры
Размеры:14x19x1.1 см
Отзывы не найдены
Войдите в учётную запись, чтобы мы могли сообщить вам об ответе